創業者はどうやって資源を統合しますか？

創業者が成功的にチャンスを開発することができますか？

すでに成熟した発展期に入った大企業に比べて、起業型企業は資源が乏しいですが、実際に創業者が持つ起業精神やユニークなアイデア、社会関係などの資源は戦略的です。

したがって、創業者にとっては、自分の創造性を借りて、限られた資源でできるだけ大きな価値を創造し、その一方で、より多くの戦略的資源を獲得し、統合しなければならない。

継ぎ接ぎを覚える

創業はいつも

多くの創業者は全部集まって達人をするので、いくつかの新しい元素に参加することを通じて、既存の元素と再結合して、資源利用の面での革新的な行為を形成して、さらに思いがけない驚きを持ってくるかもしれません。

創業者は身近にあるすべての資源を利用して創業活動を行います。一部の資源は他人にとって無駄かもしれません。

例えば、多くのハイテク企業の創業者は専門科出身ではなく、興味やその他の原因で、ある分野の技術については少し知っていますが、この略知の「一二」で機会を鋭敏に発見し、関連資源の整合を迅速に実現しました。

既存の資源を統合し、新しい状況に迅速に対応することは、創業の利器の一つです。

継ぎ接ぎ手は発見の目を使い、身の回りの各種資源の属性を知り、創造的に統合するのが得意です。

このような統合は事前に計画したものではなく、具体的な状況を分析して、「石を触って川を渡る」ものが多いです。

これは創業者の不確定性の特性を体現していて、そして創業者の資源の整合能力を試します。

創業者は複数の段階に分けて資源を投入し、各段階において最も限られた資源を投入するというやり方を「歩歩為営」といいます。

歩を大隊にする策略はまず節約として現れて、資源の使用量を減らして、管理コストを下げます。

しかし、コストダウンを強調しすぎると、製品やサービスの質に影響し、企業の発展を制約することもあります。

例えば、生存と発展を求めるために、ある創業者は環境保護を重視しない、あるいは他人の知的財産権を盗用し、ひいては劣っています。

このような起業活動は短期的には利益を得ることができますが、長期的には発展の可能性が限られています。

だから、「原則的に節約する」必要があります。

経営戦略は自力更生と表現し、外部資源への依存を減少させることを目的とし、経営リスクを低減し、創出された事業に対するコントロールを強化する。

多くの場合、歩を大隊にすることは一番経済的な方法であるだけでなく、創業者が資源制限の下で企業の理想的な目的と目標を実現する道を探しています。

フットワークに慣れた起業家は慎重なコントロールと管理の価値理念を形成します。これは創業型企業の成長と堅実な成長期への移行が特に重要です。

資源の制約がありますが、創業者は現在のコントロールや支配された資源に制限されません。成功した創業者は肝心な資源のレバレッジ効果を利用し、他人または他の企業の資源を利用して自分の創業の目的を完成します。

実际には、大企业は资源を蓄积するだけではなく、资源の互换にも长けています。资源构造の更新と调整を行い、戦略的な资源を蓄积しています。

創業者にとっては、レバレッジ効果が発生しやすい資源は、主に人力資本や社会資本などの非物質資源を含む。

創業者の人的資本は一般的な人的資本と特殊な人的資本で構成されており、一般的な人的資本は教育の背景、過去の仕事経験及び個性的な品質特徴などを含む。

特殊人力資本は産業人力資本（特定産業に関する知識、技能及び経験）と創業人力資本（前の創業経験或いは創業背景）を含む。

調査によると、特殊な人力資本は直接資源の獲得に役立ち、産業関連の経験と以前の創業経験がある創業者はより速く資源を統合し、市場取引をより速く実施することができる。

一般的な人的資本は創業者に知識、技能、資格認証、名誉などの資源を持たせ、クラスメート、校友、先生及びその他の連帯の社会資本を提供しています。

対照的に、社会資本は物質資本、人的資本とは異なり、社会構成員がさまざまな社会構造から得た利益であり、社会関係ネットワークに根ざした優位性である。

個人分析のレベルでは、社会資本は、組み込まれ、個々のネットワークからのリアルまたは潜在的な資源の合計は、個々の目的的な行動を展開するのに役立ちます。

外部連絡先間の社会的な付き合いが頻繁な創業者が獲得した関連商業情報はより豊かになり、起業家が特定のビジネス活動に対する深い認識と理解を高めることに役立ち、創業者が従来のビジネス活動において他の人に発見されにくい顧客ニーズを認識しやすくなり、さらに財務と物質資源を獲得しやすくなります。

資源は通常利益と関連しています。創業者が家族から支持を得られるのは、家族のメンバーの間で利益関係者だけではなく、利益全体です。

資源と利益が関連している以上、創業者は資源を統合する際に、必ず資源の整合に役立つ利益メカニズムを設計し、利益メカニズムによって潜在的なものと非直接的なものを含む資源提供者を統合して、力を入れて発展させなければならない。

したがって、資源を統合するには、利益関係のある組織や個人に関心を持ち、できるだけ多くの利益関係者を見つける必要があります。

また、これらの組織や個人と自分のやりたいことと利益関係があることを分析し、利益関係が強いほど、直接的に資源に統合される可能性が高くなります。これは資源統合の基本前提です。

利益関係者の間の利益関係は直接的であることもあり、間接的であることもあり、時には明らかでないこともあります。

また、利益関係があるということは、資源統合が実現できるということではなく、共通の利益を見つけたり、発展したりする必要があります。

そのためには、利害関係者を識別してから、一つ一つを真剣に分析して、各利害関係者が関心を持つ利益は非常に重要であり、多くの場合、比較的弱い利益関係が強くなり、資源の統合に有利になる。

しかし、共通の利益や利益の共通点があるということは、資源統合がスムーズに実現できるということではない。

資源統合は多方面の協力であり、確実な協力は各方面の利益が本当に実現できる見込みがあることを保証する必要があります。

長期の協力の中で利益を得て、互いに信頼関係の協力を創立しますについて、ウィンウィンとウィンウィンの構造はすでに形成して、さらなる協力は難しくありません。

しかし、初めての協力に対して、ウィンウィン機構を作るには特に知恵が必要で、相手に潜在的な収益を見せて、収益を獲得するために資源を投入したいです。

したがって、創業者はウィンウィン機構を設計する時に、相手の収益拡大を助けたり、相手のリスク低減を助けたりします。

その上で、安定した信頼関係を築くにはどうすればいいかを考え、維持する必要があります。