의류 브랜드의 빠른 복제 모드

국풍구 속 조씨는 한도의사의 창시자 조영광이다.

탕세풍과 방건화 두 사람의 눈에는 한도의장이 발전하는 자상과 완전히 다른 방식을 취했다.

이에 대해 방건화는 “조씨의 이념은 아이를 낳는 것과 마찬가지로 한 아이가 북대 수험 가능성이 1%, 100개에 불과하지만 북대에 합격할 수 있는 한 사람이 있다. 우리의 패턴은 비례성이 없다 ”고 농담했다.

확실히 금백과 인만, 한도의사 계열에 비해 14개의 체격 브랜드가 있으며, 앞을 앞서고, 이 수량은 지속적으로 증가하고 있다.

현재 한도의주기 내의 아들 브랜드는 한풍계 브랜드 군과 유럽과 미국 계열 브랜드 군과 동양계 브랜드 군을 포함하고 있으며, 각 브랜드 그룹마다 남성복 브랜드, 여장 브랜드, 여장 브랜드, 아동복 브랜드 등, 가격대로 나뉘면 중고단 소비 군체, 전체 기획은 물샐틈없다.

한도의사 특유의 그룹 패턴은 검증과 토론을 거쳐 1, 2차 브랜드 모델로 바뀌었다.

2012년 4월 한도의사의 첫 번째 키의 브랜드 AMH 가 본격적으로 상위해 건강한 태세로 발전했다.

그러나 조영광은 한도의단이 계속'매수제'를 계속하고 있는 것은 아니다. 소실과 같은 디자이너 브랜드를 도입해 전체적인 브랜드 조성을 높이기 때문이다.

그가 보기에 금백과 인만은 브랜드의 각도에서 착수했고, 한도의는 완전히 다른 생각을 했다. "우리는 부화플랫폼의 각도에서 출발해 동류 공급 사슬에 기반으로 정위된 자상브랜드라면 우리는 발전해 더욱 광범위한 고객 집단을 덮는다"고 말했다.

AMH 의 발전 경로가 바로 이런 사고의 구현이다.

2012년 성립된 이래 이 브랜드는 이미 남성복 타오바오 원창브랜드 1위로 발전했고, 한도의사그룹의 큰 힘으로 부축하며,

제품과 운영에 전념할 수 있으며, 시작 단계에서 한도의사의 공급 사슬을 복용해 제품의 품질을 보장해 소비자 사이에서 좋은 입소문을 형성했다.

자브랜드를 위해 아주 또렷한 기본 발전 노드: 첫해의 적자 10% 이듬해 수지의 균형을 잡기 시작하였다.

이런 교과서 같은 브랜드 지도 방침에서 한도의사는 2012년부터 운영 중인 자사 브랜드가 모두 이윤을 얻었다. 2013년과 2014년 창립한 자브랜드는 2015년 이후 집단 이윤을 바칠 전망이다.

강조하는 것은 ‘아이템 전과정운영 ’이다. 각 신브랜드의 운영자는 관련 부문에서 추첨돼 기존의 업무를 책임지고 더 많은 업무를 책임지고, 이 인재에 대한 요구는 매우 높을 것이다. 이 직원들은 1년 정도 적응과 마합기에 업무의 세부적인 부분을 잘 조절해야 한다.

조영광은 기자에게 “한도의사 가 자사 브랜드에서 만난 가장 큰 목이다 ”고 전했다.

한도의사가 빠르게 확장할 수 있는 이유는 그룹제를 핵심으로 하는 아이템 전공정 운영체제를 각 세분유목으로 복제한 자상브랜드를 통해 가장 작은 업무 부문에서 ‘책임, 권, 이익 ’의 통합을 실현해 갈수록 자주경영체로 제품 개발과 제품의 운영이 일체화돼 제품의 인터넷 시대를 통해 자상브랜드의 빠른 발전을 지원할 수 있기 때문이다.