기업 권력 전승의 유혹

　　임정 비은퇴 후 누가 화웨이를 장악할까? 세계 2차로전신 설비공장은 이미 66세인 화웨이의 창업자 임비재는 기업 내부에서 대체할 수 없는 영향력과 통제력을 가지고 있다. "임총에 이어 화웨이가 레전드를 재적할 수 있을까" 고 말했다.예화위 사원사사로이 이야기하는 화제 중의 하나.

그러나 후계자 문제에 직면한 기업은 화위일가만이 아니다.공개자료에 따르면 앞으로 5 ~10년까지 우리나라는 민영업체 300만여 명이 교대를 앞두고 있는 것으로 집계됐다.중국 민영 기업은 30년 가까이 역정을 넘어 1세대 기업가가 여러 해 동안 힘든 창업을 거쳐 상업 무대에서 퇴출을 앞두고 많은 기업들이 새로운 세대교체 단계에 들어섰는데, 어떻게 수중의 바통을 다음 세대에 맡기고 기업의 지속적인 발전은 이 기업들이 직면한 중요한 문제이다.

　　능력과 충성두 좌표는 어떻게 평형을 실현합니까?

윤명선 충칭 역도그룹 회장은 "내가 가족에게 반을 맡기면 우리 기업이 서서히 죽게 될 것"이라며 "내가 급하게 직업 경영자에게 맡기면 우리 기업이 곧 죽을 것"이라고 말했다.서서히 죽고 빨리 죽는 사이로, 나는 천천히 죽는다."

그랜스, 방태가 아들을 부업으로 택하고 아버지는 아들을 부축하여 다시 한 번 보내셨다.연상그룹은 양원경의 실적이 두드러져 유전지가 일찌감치 연상을 해체하고 신주디지털을 곽에 건네고 연상그룹을 양원경에 넘기는 것을 점차적으로 실현했다.IBM 인수 후 유전지가 다시 복귀했지만 예정대로 후반 계획을 어지럽히지 않을 것이다.하이엘, TCL 은 계속 불안정해 지금까지도 후계자의 기미를 보지 못했다.

임정당비는 중국 기업가 중 매우 원견과 용기가 있는 사람이라고 해야 한다.그의 많은 내부 연설은 사회에서 매우 널리 퍼지고 있으며, 이것들은 많은 기업가와 MBA 학원의 중요한 독서 자료가 되었다.임비지주 비율이 낮다는 것을 감안하면 1.42% 로 유능하고 신뢰할 만한 후계자가 중요하다.

기업은 후계자를 선발할 때 모두 양난에 직면하고, 친척을 고르든 현자를 택한다.전자는 충성과 믿을 만한 문제를 해결하고, 기업의 생존과 후자 해결 능력과 승임의 문제, 관계 기업의 미래다.후계자 능력은 일방적이지만 믿을 수 없고 불충성도 안 된다. 좌표학과 두 차원, 능력과 충성, 균형점을 찾아야 한다.

권력 전승은 오랜 난제이자 새로운 과제이다

기업의 후계자 선정은 권력 전승의 중요한 펜이다. 하하, 국미가 이와 마찬가지로, 화웨이는 수십 년의 창업 주기를 거쳐 중국 민영 기업의 집단적인 문제가 되었다.

선정된 후계자는 기업 문화, 경영 이념 등 각 요소의 상속과 집행자가 될 수 있으며, 기업에 충실하고 발전을 이어갈 수 있고, 입각을 넓혀야 한다.또한 좋은 개인 품질, 풍부한 업무 경험과 경험, 탁월한 업무 실적, 초인적인 업무 능력은 후계자의 기본 조건이다.

선인은 후계자를 배양하는 전제이다.인재의 선발 업무는 반드시 기업의 장기적인 중요한 임무로 잡아야 한다.기업은 반드시 공개와 투명, 경쟁 선택을 원칙으로 꾸준히 일하기 위해서는 자질과 기능을 가이드하며, 하나에 구애받지 않고, 그래야 현재, 우선순위를 선택할 수 있다.

육인은 후계자를 배양하는 보장이다.기업은 서로 다른 층차와 다른 대상을 구별하여 제대 형성, 분류를 형성하고, 비용을 줄이고, 육인 효율을 높여야 한다.기초부터 만들어서 선용 메커니즘을 키우는 것은 인재배의 수단이다.

사람을 쓰는 것은 후계자를 키우는 관건이다.기업의 지도자는 사람을 잘 이용하여 인정할 상속인이나 당신이 배양할 계획이 있는 후계자나 근무 장소와 업무기회를 주어 자기를 실현하고 재능을 보여주며 가치를 구현할 기회를 주어야 한다.권력을 부여하고 책임을 맡기고 압력을 주다.

사람을 용인하는 것은 후계자를 배양하는 조건이다.사람을 용인하는 길고 그 소장을 펼치고, 그 소장을 사용한다.남의 단점을 포용하여, 그 단점을 피하다.능력, 재능, 재능, 자기 자신을 능가하는 사람을 위해 노력해야 비로소 그 재능을 다 발휘해야 한다.이렇게 해야만 인재를 발견할 수 있고, 후계자가 좋은 인간환경을 만들어낼 수 있다.

미국 포드 회사를 이례로 후계자 문제에 따르면 포드 가족의 인선은 영원히 1위다. 가족에서 후계자를 뽑지 못하면 외부나 직업 매니저에서 선택할 수 있도록 고려해야 한다.그러나 가족의 전승을 보장하기 위해 외부 인사들을 선택하더라도 이사회의 표결권에 따르면 포드 회사는 여전히 49%에 달하는 표결권을 갖고 있으며, 즉 주권의 혁신 패턴인 김주식이다.이런 권력은 동양문화의 기업에 대해 일본, 한국과 우리나라의 홍콩, 대만 등 가족기업이 더 심해졌다.

권력 전승 문제 의 몇 가지 패턴 을 해결하다

첫번째 모드——만불솥 모드

합격한 기업 상속자를 키우는 데 수십 년 정도 걸릴 정도다.특히 온건하게 알려진 대기업들은 IBM 의 유명한 ‘롱 벤치 프로젝트 ’와 GE 의 ‘신인 ’을 기획한다.

GE 는 100여 년 역사에서 7명의 주요 지도자를 모두 겪으며 그 중 가장 유명한 잭이다.베르치가 후임자를 선택한 일을 그릴 때, 이는 그의 직업 생활 중 가장 중요한 일이라고 생각했고, 그가 직면한 가장 어려운 선택이기도 하다.“ 모든 과정이 나를 미치게 해서, 나에게 수많은 잠을 이루기 힘든 밤을 가져왔다. ”1994년 봄부터 후임자를 뽑기 시작한 그는 총 23명의 후보가 열거했다. 4년 후 원래의 23위는 8위로 축소됐다. 더 나아가 선택을 거쳐 마지막 3위를 확정했다. 이 세 후보는 경쟁을 거쳐 제프 이멜터가 승리하여 GE 새 지도자가 됐다.

전반적인 과정을 종합하여 7년 동안, 풍운이 변화하고 변화하여 기복이 변화했다고 할 수 있다.이런'만불솥'의 전승패턴은 시간이 비교적 길지만, 후계자는 정성껏 고르고 장기적으로 재배하고, 결국 층층층의 시련을 거쳐 회사의 요구에 도달한 확률과 기업 미래의 위험을 떨어뜨렸다.

두 번째 모드 — 분조 수육 양식

GE 와는 다른 것은 동양의 문화와 철학이 ‘분유수마’라는 패턴을 만들어냈다.이런 패턴을 성공적으로 활용하는 대표적인 인물은 연상적인 유전지와 장강 실업의 이가성이다.류전지는 연상과 주지사 두 회사를 분해해 널리 찬사를 받았다.회사를 분해할 때 류전지는 손등 등이 고기였지만 취사유도는 신사주의 디지털에 ‘ 연상 ’ 브랜드의 빛을 묻히지 못하게 했다고 밝혔다.그러나 어느 쪽이나 커도 모두 연상적인 케이크가 큰 것이다.앞으로 한쪽이 졸리면 다른 쪽은 즉시 손을 내밀 수 있다.

이가성은 훌륭한 아들 이택거와 이택해서가 두 명이다.그는 성격이 침착하고 태도가 든든한 장남 이택거를 장강 실업그룹의 신장문인으로 세워 자유 창의와 쇼를 좋아하는 차자 이택해는 또 다른 TOM.COM, 영과 확장 등을 창출했다.이가성은 두 아들의 빠른 성장과 뛰어난 실적을 기쁘게 보았다.

세 번째 모드 — 패가자펀드

이가성과 류전지들은 행복하기 때문에 많은 후계자가 선택할 수 있기 때문이다.누구나 ‘아들을 손중모처럼’하고, 누구도 힘들게 경영하는 기업을 ‘부축할 수 없는 싸움’에 맡기길 바란다. 하지만 기업의 지도자가 우수한 후계자가 부족할 때, 이 중임을 감당할 수 있는 후계자를 어떻게 선택할 것인가? 이런 상황에서 절강정태그룹의 남존휘는 ‘패가인’ 기금을 설립했다.

2004 절강민영기업 CEO 원탁회의에서 정태그룹 회장 남존휘가 상속인 문제에 대한 그의 생각을 밝혔다.그는 정태가 주주 100여 명 중 9명의 고급 관리자가 있다고 말했다.우리는 이 고급 관리자들의 자녀를 독려하고 나서 정태에 들어가지 말고 바깥으로 나가서 맞서며 그들을 관찰하고 시련을 겪고 있다.만약 그릇이 된 것이라면 이사회에서 정태그룹으로 초빙할 수 있다. 만약 그릇이 되지 않으면 패가이기도 하고, 우리 원시 주주가 기금을 세워 전문가를 관리하고, 기금에서 그 패가들을 기르도록 한다.

　　외국에서는 많은 기업들이 기금회가 있고 가족의 명의로 경영을 하고 있지만 펀드 상속자 본인은 이런 재산을 마음대로 조종해서는 안 되고, 직업 관리인과 감독기구가 운영해야 한다. 예를 들면, 유명한 포드 기금은 그렇다.그러므로 의사결정자와 회사의 경영자는 모두 명확한 목적을 가지고 있으며 상속자의 능력이 부족해서 기업의 경영 발전에 해롭지 않을 것이다.