楚漢の争いが行われる時：有料会員制が浸透した小売江湖

流量配当金の消失に伴い、小売業界はすでに在庫時代に入り、有料会員制は小売企業の新戦場となっている。

新しい投入を引き延ばして産み出すのは低すぎて、生存を促して保存して発展の主なメロディーになります。在庫時代には、小売企業に対して、従来よりも精密化、差別化されたサービスを提供し、より柔軟で変化に富む商品開発戦略を求め、消費者を出発点としてリンクモードを設計しなければならない。流量値駆動モードは徐々にユーザーの成長駆動モードに取って代わられ、消費者の価値開発が市場の注目点となっている。

中国有料会員制小売市場にいち早く足を踏み入れた企業の一つとして、ウォルマート傘下の山姆会員店が12月にブランド発表会とメンバーs Markの新たなアップグレード発表会を開催し、自社ブランドのMember’s Markを全面的にアップグレードし、ライン下の店舗を増設し、オンライン業務を新たに開発すると発表しました。

サム会員店業務総裁とウォルマート中国副最高経営責任者の文安徳氏は、2022年末までに、中国のサム会員店の開業と建設中の店舗数は40～45店舗に達すると述べた。以前中国に進出した24年に比べ、サムさんは29店舗しか開店しませんでした。その中の20年前は14店舗のスピードしかありませんでした。会員制小売は快速車道に入ったようです。

一方、国内の会員経済は好情勢に向かって発展しています。一方、有料会員制市場のユーザーはだんだん増えてきて、市場競争が激化しています。2015年から、国内小売企業は続々と試水して会員制を払います。「トッププレーヤー」のサムのほかに、コストコが中国で爆発的なブームになり、国内の電商大手アリババ傘下の箱馬鮮生も最近急速な発展を見せている。

プレイヤーのプレイ方法はそれぞれ違います

会員制小売のコースでは、各小売企業が独自の「孫子兵法」を持っています。

サムさんは1996年に初めて深圳に定住しました。今まで中国市場に浸透したのは24年になりました。また、2つの企業は、米国最大のチェーン会員制倉庫保管販売店として、中国大陸初の店舗として2019年8月に上海にオープンしました。箱馬鮮生は2018年4月に「箱馬X会員」を発売する計画です。

公開情報によると、今年までに29店舗が北京、上海、広州、深センなどの主要都市に深く定着し、国内には300万人の会員がいて、しかも2-3年以上の会員継続率は80%に達しました。

入局時間には優勢がなかったが、コストコは上海に開店した初日、中国の消費者の「熱意」によって制限措置を迫られた。その後、コストコの株価は二日間で560億元となり、三日間で会員登録人数も10万人を超えました。また、上海の二店舗、蘇州、杭州の店舗を発表した後、コストコは今年8月にベースの深圳に来ました。上海や深センでは、ヤマムとコスコが「短兵卒」の様相を呈している。

箱馬は今年10月に上海で初の倉庫保管式X会員店を開設しました。有料会員制の市場戦が静かに始まった。

一般ユーザーと一般会員制より、有料会員制の方が特殊性が強いサービス関係を強調しています。差異化されたサービス、より豊富な権益内容を通じて、ユーザーの粘度を強化し、ユーザーの支払いが即時に獲得された価値と未来に獲得された価値の合計より小さいようにする。差別化とは、会員制を成功的に有料化することの代名詞です。今混雑しているコースでは、3人のプレイヤーのプレイ方法が違います。

サムさんは一貫した「サム哲学」を堅持して、品質を選択基準としています。サム会員店業務社長とウォルマート中国副CEOの文安徳氏は21世紀の経済報道記者に、商品の品質に大きな「執念」を持つ購買チームがあると語った。差異化を極めたのは、サム購買チームが商品を選ぶ時の第一基準である。そして、サムさんは有料会員制の小売業者です。「だから、私たちの指標は会員を中心にしています。品質のある会員の増加と継続率をどのように取得するかに焦点を当てています。」

サム氏の高品質志向と違って、コストコは高価格比を求める傾向があり、価格を商品のベストプロモーション武器として、自発的に粗利益を下げて、粗利率を14%超えてはいけないと規定しています。

国内企業の箱馬は配置全体の経営戦略を捨てて、垂直化の戦略を採用して市場に入って、その自身の優位領域を選んで、つまり生鮮の領域が精密に入って、そして“速いファッションの思惟で商品を製造します”の小売の新しい構想を出して、商品のモジュール化を推進して出して、品質を保証する同時に、新製品の反復速度は業界より3～4倍速いです。箱の馬鮮生線の下の網点の数量も比較的に多くて、範囲を覆うのはもっと広くて、クラスタの優位は明らかです。

小売専門家、上海尚益諮問創始者の胡春才氏は21世紀の経済報道記者に対し、「山姆とCostcoのような会員制の中で提供された輸入商品はその総量の相当部分の比重を占めており、独特の競争力を与えている」と語った。箱马は数兆円の取引量を抱える天猫を背にして、输入商品の供给能力においても决して弱くない。

しかし、業界関係者によると、サムなどの企業の発展モデルは数量の少ない商品の種類に集中し、自分の沈殿したサプライチェーンの優勢を利用して、SKU（在庫保有部門）を低減することによって、中高級顧客群により高い効率の購買体験を提供すると指摘されています。

実は、伝統小売と比べて、「有料会員制」のユニークなところは、消費者にとっては単一選択問題であり、同時に複数の同質ブランドの会員に対して有料で支払う人が少ないことです。そのため、やり方の中で自分の差異化を把握して強調しています。小売企業が同業者の競争に勝ちとなる肝心なところです。この3つの企業が今業界の中で才能を発揮できる大きな原因です。

配当継続駆動

消費アップグレードの大きな背景は会員制小売の発展のきっかけとなります。

新しい小売業は人を中心とした体験式消費を創立しました。以前は企業が土地を走る操作はもう有効ではなく、数量、単周波接触と短期関係はすでに業界の注目点ではなく、品質、継続費と長期的な連絡が代わりに核心的地位を占めました。ユーザーの需要と痛みから、会員制モデルの細分市場を探索し、自分の私的ドメイン流量を形成することは業界競争の突破口である。

胡春才は21世紀の経済報道記者に対し、国内の消費がエスカレートするにつれて、中国の一、二線都市及び中流階級の中の高収入層の規模は他のグループよりも速いスピードで増加し、今後小売業の有料会員制市場規模の拡大を促進すると指摘した。この背景には、有料会員制のボーナスが目立っています。

公開資料によると、2020年6月までに箱馬商品は555個を採取しており、自社ブランドとカスタムSKUは1000個を超えており、輸入商品の比率は30%を超えており、過去12ヶ月で新商品のブランド数は6000個以上を導入した。

一方、有料とは、企業のために高い正味価値を選べるユーザーのことです。上述の3つの企業の店舗は現在多く一、二線都市に配置されている原因もこれらの都市の消費市場がより成熟しており、消費者は高品質、優体験に対する追求度がより高く、比較的良い経済実力を備えており、有料会員制の受け入れはより広範である。

一方、有料会員制は、小売企業が広範な消費者の中から優良品質の消費者を選び出して強力な効果的な結合を行い、自身の未来の発展と堅実な経営を保証することができる。ユーザーがブランドと製品にお金や感情の投入があると、離れたコストは相対的に高くなります。そのため、最終的にユーザーを粘着させ、ユーザーの活性度を高め、ユーザーの流失率を下げる効果があります。

それだけではなく、国内の消費がエスカレートするにつれて、消費者の需要は階層化され、多元化の特徴が明らかになり、有料会員制は一連の差別化戦略の制定と精確さ、優良品質のユーザーサービスを通じて、ユーザーのARPU値を高め、会員賦で製品全体の収益を高めたり、会員費自体から利益を得ることができます。これらの配当金は小売業の発展のボトルネックが到来する時に、企業は先を争って有料会員制という新しい青海原をこじ開けます。

チャネル全体の発展傾向

小売業の巨大な市場規模及び現在の消費のアップグレードにおいて、伝統小売業の不振、ネット販売の伸びが鈍化している状況下で、各大手電商と伝統小売ブランド企業は次から次へと新しい小売を探求している。有料会員制の開発に力を入れている小売企業にとって、オンラインルートの拡充とルート配置は未来ではなく、現在である。

それだけでなく、商超の理性的な判断にも厳しい試練を与えました。多くの企業が本来の商品の品質を保証することが困難な場合、会員ユーザーの品質に対する要求は業界関連企業が直面する新たな挑戦となりました。この背景において、「一皿の商品」のモデルは急速に発展し、サム、箱馬など有料会員制のスーパーに広く応用されています。

疫病についても「強い者は強い」と感じています。サムは品質で有名で、疫病の段階で皆が安全性を心配している時、品質で有名なサムはもっと多くの信頼を得られます。このような優勢は疫病の状況下でさらに拡大されて、その増速が一番早い時も疫病の状況がより深刻な時です。

文安德は記者に対して、疫病発生後の会員行動にはいくつかの著しい変化があると述べました。疫病が発生し始めたばかりの時、会員は食品の安全と品質を心配しています。会員はショッピング環境に対して高い要求を持っています。疫病が発生した時は、より広いショッピング空間に傾向があります。会員の買い物習慣は電気屋さんを利用するのが好きです。

例えば、「店舗＋雲倉」モードでオンラインショッピングの会員に、オフラインと同じ品質の商品を提供します。

雲倉、つまり前置倉です。前置倉の立地は一般的に企業会員と潜在会員が比較的に集中しているところで、面積が比較的大きいです。その中の商品は全部オンラインショップの再購入率が高い日常商品と食品です。前置倉はラインの下の店舗の重要な補充で、代替品ではありません。

「棚卸」モードは有料会員制小売企業の全チャネルレイアウトを推進しただけでなく、オンライン物流とオフライン物流の分離状態を打破し、サービスと製品品質の直観保証を与え、会員の消費体験をさらに最適化し、逆に有料会員制の発展を推進しました。

「棚卸し」はブランドの全チャネル小売業務の角度から、知能運営中台とシステム集積サービスなどを技術に頼って、企業のマルチチャネル在庫管理を通じて、オンラインラインの下で連動して、全ルート在庫の可視化、統一化及び運営の自動化、インテリジェント化を実現し、システム内に最適なルート注文分配規則を設置し、消費者から一番近い商品を消費者に一番早い方法で送ります。

まとめて言えば、「棚卸」モードは全ルートの基礎の上で品質を保ち、効率を上げ、コストを下げることです。従来のフルチャネルレイアウト戦略と比べて、「一棚卸」モデルはより最適化され、サプライチェーンの効率向上、消費体験の再構成、インスタント消費シーンの拡張においてより有利である。

有料会員制は国内で浸透して久しいが、市場の需要はここ数年でやっと明らかになった。現在のところ、市場上は主にサムとコストコの楚漢の争いです。この楚漢の争いの結果はどうなりますか？コストコが後進のショーになるかどうかは、目をこらしてみてください。

しかし、今回はどの企業が高地を占領しても、小売業の「有料会員制度」での闘争はそれで止まることはない。発展の過程で、ますます多くの「山の姆」がトップを切ることができます。「Costco」が後から上を目指します。思変は貯蓄を求めて、企業が有料会員制の市場ひいては小売業全体にわたって成長できる基本的な保証です。