効率アップ：部下の問題意識を刺激する

ファーウェイの任正非社長はネットで話題になっていますが、ある時、財務総監に対して「最近は進歩が大きく、下手から下手になった」と話しています。

任正非ここの“進歩”は多少のからかいの意味がありますが、しかし1つの昔から変わらない簡単な道理を言い出して、それは絶えない改善です。

「改善」は、「問題」から始まります。

問題を解決するには、まず問題を発見し、努力の方向を見つけることです。

問題を発見するには、ある程度の問題意識が必要です。

問題意識のない人は、普段私たちが言っている「タンカーが倒れているのを見ても助けてくれない」という人です。

このような人は企業組織/団体の多かれ少なかれの問題に直面して、「聞いて見ない、見て見ぬふりをする」という無関心な態度を持っています。

改善とは、一日一日をよく過ごすことです。

2008年に950万台の自動車を生産する予定のトヨタは「日々少しずつ進歩していく」としていますが、中国に置いているハイアールは「日清日上、日上日高」と言います。

堅持してやり遂げることができるならば、傑出していないのがすべて難しいと思っています！

我が国では、多くの企業が「全員合理化提案」プロジェクトを始動しましたが、効果は非常に少ないです。

毎日千分の一の進歩をもって計算します。365日で1.44倍になります。十年で6.19倍になります。二十年で38.4倍になります。

これが「継続」の効果であり、「正しい方法を堅持する」という強力な効果です。

現在の問題は、管理者に対して、問題意識をどのように捉え、特に部下の問題意識を効果的に刺激するかによって、チーム内の人々が先を争って改善し、互いに促進し、チームと社員が共に成長する良好な雰囲気を形成するかということです。

この問題の得点は二、三点で分析します。

まず管理者本人です。

管理者本人は問題に対する認知度が高く、直接にチーム全体の改善レベルを決めました。

かなり倒産寸前の中小企業が多く、経営者が変わると赤字になるということです。

企業もそうです。チームも同じです。

ただここのチーム管理者は、もう一つの考慮要素が「企業の組織環境」の要素になっています。

管理者本人は常に「現状に不満を持っている」という気持ちを持っていますか？また、現状を打破して進歩を求める積極的な姿勢と行動を備えています。

ここで強調しているのは「模範」の役割であり、「身をもって範を示す」ことができない管理者は、チームメンバーに正しい動議を提出しても、「空砲」のレベルにとどまっているしかない。

管理者本人は部下の問題意識を育成し、さらに改善の習慣を身につけるには、それなりの方法がありますか？

答えが否定なら、まず自己学習と向上をしなければなりません。

つまり、管理者は部下の問題意識を育成し、刺激することによって、全チームのメンバーが積極的に積極的に問題を発見し、問題を分析し、解決し、チームのパフォーマンス向上を促進することを認識しなければならない。

自分の手でムチを持って後ろに立って猛引きしたり、部下の仕事現場にカメラを設置するなどより効果的で、長く持ちます。

第二に、通常の状況では、管理者は部下に何をしますか？

共同で目標を制定する：美しい未来を描写して、部下の改善願望を奮い立たせます。

画餅は空腹を満たすことができますか？まだ定説がありません。

しかし、望梅は渇きをいやすことができますが、早くも定説があります。

管理者はチームのメンバーに直面する時、必ずこのような“望梅”の本领を備えています。もちろん、私は絶対にあなたをチームのメンバーに行かせません。

勝利への道を定める：組織環境要因を考慮しない前提で、チームの進歩はメンバー全員の共同努力によるものである。

改善を続け、日々の進歩を追求することは、実践によって完全に実行可能であると証明された正しい道である。

管理者が考えているのはこの道で、どのような形をとって、どのような内容を手配し、どのような手順で進めますか？

目標と道が決まったら、思い切ってみんなにやらせます。

管理者がする仕事は主に以下の点があります。

彼らを激励する。

精神的、物質的、そして自己激励などの方法が使えます。

部下を励まし合う。

例えば、各チームが互いに競争するようにします。

質問を連発する。

ここでの質問は、責任感を求める質問ではなく、非難的な質問ではなく、「この部品をこのように並べると、どう思いますか？」

昨日張さんと喧嘩しましたが、今はどうですか？

質問を連発した結果、部下から積極的に改善に関する質問を受けられる程度なら、部下の問題意識を奮い立たせることが成功です。

彼らを支持する。

一つまた一つの問題を発見した後、問題を解決する衝動が主要な矛盾に上昇します。

問題を解決するには資源が必要です。つまりコストが必要です。

この時、あなたがやるべきことは、できるだけ応援し、責任を負わなければなりません。

近くで問題を解決できないなら、相応の部下と意思疎通の仕事をして、チームメンバーの積極性に打撃を与えないことを基準とします。

適時に分かち合う。

問題を解決する過程で成功したにせよ、失敗したにせよ。

適時にチーム内で共有します。

第三に、特殊な場合の対応。

これらの特殊なチームのメンバーに対して、例えば「次」の仕事を通じてまだ改善の意欲を引き出すことができないチームのメンバーは、もっぱらプライベートなコミュニケーションを行います。

積極的に応答したくない原因、経歴、あるいは彼の需要を知る。

公開された会議では理解できない深層的な情報は、プライベートなコミュニケーションで得られます。

これはチームの管理者が少数の特殊な問題を的確に解決するのに役立つ。

チームをリードする時、私は共有の過程で絶えずチームメンバーに理念を伝えます。問題は進歩への階段です。

みんなに経験させて、一緒に検証して、一回また一回の問題の前で、私達は共に経験したことがある成長。

一日一日の共同作業の中で、私たちのチームメンバーは、最初から「問題の色変化を話す」ことから、今まで「3日間大丈夫です。脳は酸素が不足します。」