職業発展管理の問題と対策

一、職業発展管理：技術サポートの欠如のスローガン

職業発展管理は組織と従業員個人が職業生涯に対して設計、企画、実行、評価とフィードバックを行う総合的な過程である。

職業発展管理は2つの方面を含みます。一方、従業員の職業発展自己管理であり、従業員は自分の主人であり、自己管理は職業発展の成功の鍵です。一方、従業員を組織してその職業生涯を計画し、そして従業員に必要な教育、トレーニング、持ち場などの発展機会を提供し、従業員のキャリア目標の実現を促進します。

近年、多くの組織が職業発展管理を従業員や組織文化宣伝の道具として広く宣伝していますが、実際に職業発展管理を定着させることができる組織は少ないです。

国務院発展研究センターが2004年に発表した「中国人力資源発展報告」によると、調査対象企業は274社しかない。有明文が発表した従業員の職業生涯発展計画は有効サンプルの15%を占めている。そのうち132社だけが計画通りに行動し、全体サンプル企業の7.2%を占めている。制度通りに実行できない企業は142社で、有効サンプルの7.8%を占めている。

組織の職業発展管理は、「個人の職業需要と組織の労働力需要を結びつけて計画的な努力をする」というものであり、一人の職業生涯発展計画をしっかりと行い、自分の特質、職業趣味、組織発展目標を理解した上で、二人を有機的に結び付けて自分の発展の起点、方向と経路を探さなければならない。

この過程は企業の発展に必要な戦略方向と一致した場合、個人申告、仕事設計、交替、仕事専門化、仕事の豊富化、研修開発、組織発展などの方法を通して、定期的な検討を通して、具体的な個人のキャリア開発を助けて、社員のキャリア発展計画を実現します。

確かに、企業の従業員のキャリア管理制度の技術サポートがないと、従業員個人はキャリア開発計画を立てて実行することができません。

しかし、多くの企業が口頭或いは書面で社員の職業発展計画を持っていても、具体的な人的資源管理技術のサポートが不足しています。

従業員の職業発展管理は企業の中で効果的な創立と実施を得ることができなかったため、従業員は自分の職業発展に対して明確な方向と自信がなく、従業員の仕事の自主性、積極性と創造性に大きく影響しました。

二、我が国の企業の職業発展管理における主要問題

1.従業員の職業発展通路は単一で、「官本位」思想は普遍的である。

私たちの多くの国有企業や事業機関、さらにはいくつかの民間企業では、従業員の報酬決定の重要な基礎は、組織の中での地位の高低です。

そのため、多くの専門技術者が一定のレベルに発展した後に、精力をポストの昇進を図る方面に移しました。

多くの場合、専門技術者は人と付き合うことが好きではないですが、人との付き合い方もよく分かりません。管理職に就くのは嫌です。しかし、管理職だけが昇進できるので、多くの優秀な専門技術者は最終的には専門技術の仕事を放棄することを代価にして職の昇進を果たしました。

しかし、専門技術者のこのような方向は企業にとって有利ではありません。管理もできないし、管理も好きではない優秀な技術者が役を変えた後、実際に企業に二重の損失を与えました。

したがって、私たちは多くの企業や事業単位で見ています。一方で、組織の経営管理は専門化の水準から遠く離れています。特に皮肉なことに、「科学」や「管理」を専門に研究している研究機関や専門学校では、自身の管理は往々にしてめちゃくちゃで、科学性がないです。

2.人材の層分けがなく、人材の利用効果がよくない。

筆者は工事設計院のために相談したことがありますが、この病院では近年人材の流失が非常に深刻で、院の指導者は人材の流出は外部からの誘惑が大きすぎるため、当院の給与水準が低すぎるためだとずっと思っています。

深度インタビューを通じて、賃金水準は当院の人材流出の原因の一つであるが、最も重要な原因ではないことが分かりました。

当院は工事設計プロジェクトの中で、従業員は能力の高低に関わらず、往々にして当専門の設計の中で方案の設計、計算書から図のすべての仕事まで編むことを引き受けます。

実際には、工程設計の中で、方案の選択と確定は技術含有量が一番高い仕事で、専門技術のレベルに対する要求が一番高いです。

このように両方面の問題を招いて、一方では技術のレベルが低くて、経験が足りない初級技術者が方案設計などの複雑な程度の高い仕事をしています。工程設計の品質は保証しにくいです。一方で、高級技術者は貴重な精力を初級の図面作業に浪費して、高レベルの仕事を考慮する暇がないです。

3.内部部署のモチベーションが少ない。

我が国の大学の学生募集の中で、情報の非対称性のため、学生は専門を選ぶ時よく自身の興味、能力と価値観を結び付けていないで、専門の選択に対してとても盲目的な目的です。

雇用単位は募集時に専門と仕事の経験を最も重視し、従業員の個人所長や趣味などの個人的特徴を考慮しにくいです。また、企業は年度自己申告流動制度が不足しています。従業員は自分の興味、能力によって職位と内部流動を選択できません。

「多くの場合、人が悪いのではなく、ただ使っていないだけ」と、内部の流れが不自由で、従業員の潜在能力の発揮を厳しく制限しています。

三、職業発展管理を推進する対策

1.複数の職業発展通路を開拓する。

伝統的な組織の職業生涯を脱するために単一の通路、つまり単一の行政職位通路の弊害を発展させるために、多くの組織は技術者或いは他の重大な貢献を持つ管理者により多くの発展機会を提供しています。

例えば、ハイアールグループはそれぞれ管理職と技術職の発展通路を設けています。従業員は専門技術チャンネルで発展するか、管理チャンネルで発展するかを自由に選択できます。

管理チャネルであれ、技術チャネルであれ、同じクラスの管理者と技術者は地位が平等であり、報酬でも比較できる。

下の図のように一つの多重職業発展通路であり、一つの技術者は三つの異なった職業発展道を選択できます。一つは本専門線であり、一つは関連専門線であり、一つは管理線であり、この三つの通路の中で従業員の給料レベルが近いので、発展機会も比較的似ています。

従業員のために複数の職業生涯発展通路を提供する時、異なる通路の間で勤務資格基準、権限、地位のマッチングと接続に特に注意しなければならない。

もしある企業が職業発展通路の設計過程において、専門技術類の職業通路の中で高級職級資格基準を制定したのは非常に高く、企業内部の技術者がいくら努力しても高級技術職級の要求に達しない場合、いわゆる技術発展通路は装飾され、依然として「管理丸木橋」をもたらします。

2.人的資源を階層的に使う。

層別の人的資源の使用は、従業員の経験、技能と能力によって適切な仕事の職責範囲を手配することです。

管理職の社員にとっては、各層の位置づけをしっかりと行い、適切な仕事をするということです。

一般的には、高層管理者は戦略管理、文化建設組織、資源建設、重大問題の方策決定、組織発展と変革に集中しなければならない。中間管理の任務は戦略に基づく目標管理、部門の雰囲気建設、資源管理、影響と促進政策決定、パフォーマンス管理などである。

専門技術職の社員に対して、企業は技術職業発展通路を設置した後、次にやるべきことは通路をいくつかの職層に分けて、職位ごとの責任範囲を整理することです。

筆者はアパレル企業のためにコンサルティングをする過程で、深さインタビューと業務分析を通じて、この企業のデザイナーを四つの段階に分けます。首席デザイナー、高級デザイナー、デザイナー、アシスタントデザイナー。

各階層の責任範囲は下表による。

3.業務の交替制を推進し、組織の活力を活性化させる。

交替制とは、組織の集中した異なる職能領域において、従業員のために一連の業務任務の手配をしたり、ある単一の職能領域または部門において、従業員のために各種の異なる職位間を移動する機会を提供することです。

心理学の研究によると、一般的な法則について言えば、一般の人は杓子定規な弱点を持っています。言い換えれば、長期的に一定の仕事に従事している人は、彼がどんなに創造性に富んでいても、仕事の内容に対する敏感性を失いつつあり、流域のルールどおりに仕事をしています。

このような現象は疲労鈍化傾向と呼ばれ、効率を向上させ、革新精神を発揮する大敵であり、組織が定期的に従業員に仕事の交替を行い、従業員が常に仕事に対する敏感性と創造性を維持し、疲労鈍化現象を克服することができる。

そのため、多くの組織の中で、交替に対して詳しい図表とスケジュール表を制定して、正確に従業員の持ち場交替計画表を計画しました。

業務の交替は開発ツールとして実際生活で広く使われています。

例えば、将来性のある若手幹部は3ヶ月間工場で働くかもしれません。3ヶ月間は組織計画に従事し、3ヶ月で外に買いに行きます。

もし計画が適切であれば、このような交替の手配は彼を組織の方面に対してより良い理解をさせることができます。

特に昇進機会が少ない場合には横の交替が従業員の情熱をかきたてて新しい才能を開発するのに役立つかもしれません。

能力開発の面での役割以外に、交替制度は組織管理にも重要な役割を果たしています。

まず、交替制は部門の横の間の隔たりと限界を打破するのに役立ちます。チーム精神と協力協力のために基礎を作ります。

一部の組織と部門間の本位主義と小団体主義は比較的に深刻で、このような現象の発生は、往々にして他の部門の仕事に対する理解の欠如と部門間の人員の接触の欠如から、交替によってこれらの弊害を解消することができます。

次に、社員が本職と他の部門の仕事との関連を認識し、本職の仕事の意義を理解し、仕事の積極性を高めることに役立つ。

また、管理幹部にとって、末端の職位で交代した経験は、彼らの心を察する謙虚な態度を維持することに役立つ。

例えば、あるところに経営効果の高いホテル業の企業があります。その経営の秘訣の一つは、すべての新入社員が客室の整理、掃除、食事の準備などの最初の仕事を順番に交替しなければならないということです。

もちろん、業務の交替制度を推進する中で、多くの困難と抵抗があります。

毎年大量の従業員が横に流れるのは面倒くさいことです。人力資源部門の仕事を増やしても、組織に一定の影響を与えます。

しかし、自己申告制度と業務交替制度を結び付けると、一定の程度で勤務交替のマイナス効果を減らすことができます。